G 微波炉生产企业凭借其成本优势，在新产品投入市场之初确定了相对于竞争对手较低的价格，给消费者留下了物美价廉的良好企业形象，使得G 企业在微波炉市场上一直占据着领先的优势。该企业采取的价格策略是（）

A.产品营销壁垒

B.地缘壁垒

C.资源和成本壁垒

D.技术、标准和法规、制度壁垒

A.甲公司是铝罐制造企业，该公司的铝罐制造规模非常大，产品的单位成本较低，产品价格也较低，因此新进入者很难进入该行业

B.国际一家著名品牌的系列产品在该市饮料市场占据65%的份额。这家国际著名品牌产品具有产品差异化的优势，新加入者需花费较长的时间克服这一障碍，并且会以一定时期的亏损作为代价

C.以生产空调为主的M集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大G集团大幅度降低价格，以阻止M公司进入

D.中国Q省D啤酒公司收购B省两家啤酒公司的股权，进入B省市场。几个月后，B省Y啤酒公司也收购Q省三家啤酒公司的股权，进入Q省市场

A.产业内的同类企业之间的协作更加顺畅

B.产业内竞争导致部分企业破产，从而强化了存续企业的竞争力

C.先发国家的企业凭借先发优势获取了国外的订单从而导致产业规模更大，获取明显的外部规模经济，成本更低。二者不断循环影响。

D.先发国家的企业持续不断地把持市场，维持了“江湖老大”的地位

A.有形资源

B.无形资源

C.人力资源

D.组织经验

A.凭借企业的市场优势与竞争对手竞争

B.通过差异化手段与竞争对手竞争

C.利用企业对关键资源的控制形成进入障碍

D.利用规模经济构成进入障碍

A.现有企业对关键资源的控制

B.转换成本

C.现有企业的市场优势

D.规模经济

A.672

B.560

C.700

D.600

从金字塔到扁平化

在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一。

但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。

在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。

格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。

同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。

调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。

从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现;从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。

企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。

(1)为什么要实行扁平化？

(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？

的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40％，使微波炉行业产生两次大的地震。最初，许多大企业都没有反应过来，以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时，格兰仕已经掌握了市场的主动权，并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责，但整个微波炉的市场价格都迅速地降到1 000元左右。如果仔细分析一下，就会发现，格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。 格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看，1万～10万台之间规模经济最为明显，从销售角度来看，100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的分销费用少了，二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动，三是消费者一旦认同一个产品，就容易产生链式反应。 资料来源《改革与战略》，2005(1)。 问题： 根据上面的案例，你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式？企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势？