以下关于分包项目合同管理，说法正确的是()（2025）

A.公司当前分包管理系统已与项目管理系统、合同管理系统互联互通，将合同签订与分包采购建立强关联关系，通过系统平台落实4个环节约束机制

B.公司当前合同管理系统平台落实的4个环节约束机制是无采购不签约、先签合同后进场、无置约不结算、无结算不支付。

C.分包商应积极配合由项目经理部或项目实施单位对合同的评审、审批，审批同意后双方方可签订分包合同，分包商应在合同签约后做好合同交底。

D.分包商应在合同中明确分包边界条件、各方权利与义务和主要资源配置等内容。分包商应在合同中实行“量价双控、价税分离”，无需将分包工程安全生产赛须作为合同价的组成部分单独计列。

A.公司建立分包理考核体系，构建”公司二级单位三级单位项目经理部四级分包管理考核架构。

B.各级单位分包管理考核季度得分=自身得分+下级单位得分均值+项目经理部得分均值。

C.公司建立健全分包管理全环节、多维度的考核指标库。考核指标要盖6个环节，各环节考核指标按4个维度设置，其中6个环节指分包高库建设分包采购管理分包合同管理、分包屋约管理、分包商信用评价、监控预警.

D.公司将本单位分包商参与率(开标时参与投标的本单位分包商占总分包商的比率)、本单位分包商使用率(本单位分包商签订合同占全部分包合同的比率)等设置为考核指标，通过考核导向加大各单位对外部单位优质分包商参与投标的接纳程度。

A.项目WBS结构定义→分包/其他合同成本→分包合同→分包结算单

B.项目期间维护→总承包合同→预算书WBS拆分→预算书管理

C.项目WBS结构定义→预算书WBS拆分→预算书管理→收入的科目拆分

D.项目期间维护→预算书管理→产值报量→甲方报量申请

A.集团甲分包、甲供材以及乙供材为集团动态管理部分，集团会不定期的发布，签订单项目合同时按最新文件执行

B.关于集团甲分包项目的增减，需要由项目以履约方式解决

C.关于集团甲供材项目，根据合同约定我司可以根据集团要求增减供应种类，但应提前30日通知承包人

D.以上全部正确

A．备货采购物资才会涉及领用出库，在系统菜单：备货采购-领用出库库中登记B．采购合同号作为统计合同金额、采购到货、采购到票、采购付款的唯一识别号，要求经办人发起付款申请时，必须填写合同号，系统登录时也必须填写合同号；采购发票报账时，要求供应商必须按不同项目、不同合同开票C．如果到货后直送现场交给第三方劳务分包公司或现场施工人员直接施工用，不通过库房管理的，通过直进直出办理登记手续D．经营部负责立项信息的录入维护工作，每月月底前工程部及广告部负责将项目状态发生变化的信息报经营部更新维护

A.公司建立分包理考核体系，构建”公司二级单位三级单位项目经理部四级分包管理考核架构。

B.各级单位分包管理考核季度得分=自身得分+下级单位得分均值+项目经理部得分均值。

C.公司建立健全分包管理全环节、多维度的考核指标库。考核指标要盖6个环节，各环节考核指标按4个维度设置，其中6个环节指分包高库建设分包采购管理分包合同管理、分包屋约管理、分包商信用评价、监控预警.

D.公司将本单位分包商参与率(开标时参与投标的本单位分包商占总分包商的比率)、本单位分包商使用率(本单位分包商签订合同占全部分包合同的比率)等设置为考核指标，通过考核导向加大各单位对外部单位优质分包商参与投标的接纳程度。

A.A大学必须与分包单位C、D和E单位直接签订合同

B.项目业主的招标及合同管理工作量将会减少

C.工程项目可采用“费率招标”

D.项目业主只负责对B公司的管理及组织协调

A.供应链管理部按准入标准组织专业分包、物资分供方的实地考察，工程管理部、项目部必须参加，其他相关部门按需参加

B.劳务分包、机械设备类分供方须通过书面资料审查、实地考察合格，引入公司分供方资源库后方可参与投标

C.劳务分包、专业分包、机械设备分供方引进两年内未参与投标，如再承接工程需重新引进考察

D.新引进的劳务分包当年度原则上只能同时承接一个（最多两个）中型及以下规模的工程项目，如承接大型及以上规模项目，其合同金额应控制在中型及以下项目规模

A.定义：分包合同范本指经建造总公司相关职能部门等评审的、在公司范围内推广的合同样板，在所有项目强制执行

B.分包合同范本由生产运营部商务合约统一组织修编、评审和发布

C.分包合同范本修编频次为每年度修订，当行业政策或公司规定出现重大变更时，应在当年及时修订

D.参与评审部门：项目经理部、区域建造各职能部门

A.将项目分包给个人

B.将项目分包给不具备相应资质和安全生产许可的单位

C.将合同范围内的主体、关键性工程施工进行分包

D.未按合同约定，又未经项目管理单位同意，将项目分包给其他单位